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“销管系统”—快消企业的“照妖镜”
发布时间:[2019-06-05]    点击:

  先来提个老话题,我们为什么要上销售管理系统?
  有些时候,很多企业会下意识地认为:A企业上了,B企业也上了,我们也要上系统才行。但客观上讲,我们看到上了系统的企业,会出现三种情况—上了有效果的,上与不上差不多的,上了彻底没效果就停了的。
  这背后的原因是什么?
  1.很多人说,上了系统之后,老板就无所不能了,因为很多员工是不出工的,也有很多出工了但不出力的,所以想上系统看住,因为老板付了每天八小时的工资。
  2.经销商对生意不专注,代理的品牌太多了,没有把我们品牌的产品当做重点去经营,上了系统后我便能给他提更多的要求了。
  3.对经销商的网点和陈列不太满意。比如我近期才见过一个在洛阳做得不错的经销商,一年营业额大概6000万元,而在750万人口的洛阳市,他的网点却只有1200多家。
  所以,我想这是品牌企业一开始上系统的初衷—把人员和经销商管起来。
  但现实的情况是,员工都不想用。我去任何一家公司,刚开始都会问:“到底想不想上系统?”大家都说“想”。而真正到了下面和员工交流,他们却都会说:“您提的这个问题太好了,其实我们都不想上。”
  这就回到了大家对销售工作的定义上。一是有一定的自由度;二是销售主管都会对业务人员强调过程管理的重要性,要网点、要陈列等。但是每个月的月初和月末说的是什么?业绩。所以员工会说,你不要管我,到时我把业绩完成就行了。在2012年前,因为市场自身的高成长性,业绩还可以完成,但是到了2012年之后,这种承诺就无法兑现了。结果就是他们纷纷辞职走人。而不断的人员更迭对企业的发展是没有好处的。另外,从经销商的角度看,他们基本上也都不想用系统,感觉像是被企业控制住了。
  但是,魔利互通去年和今年接到了很多经销商打来的咨询电话,说他们自己想上系统。所以这就是一个非常有意思的现象了。企业让他们上系统,他们不愿意,但是他们自己倒是很想上。
  快消行业特质是企业上系统的底层逻辑
  快消品为什么要上系统?这是很多企业还没有理清楚的。快消品从本质上讲属于同质化、低关心度的商品,这就决定了它的消费行为是行动在思考之前。而高关心的商品,行动是在思考之后的,比如说买车,我要去学习、去试驾,然后再购买。但没有人说,现在喝个奶茶还要上网去搜一搜,看看所谓“阿萨姆奶茶”的产地到底是什么、它的成分是什么?现实中是没有这样的消费者的。更多的是,在某个卖场和消费场景里,一时冲动就购买喝了。
  所以,快消品的特点就决定了在接下来的三件事上的重要性,即快消品销售需要关注的四个核心点:
  1.网点。现在的网点和过去不一样了。特别是在饮料行业,细分产品很多,所以变成每个SKU在渠道上是不一样的。上次我跟卖牛奶的谈,比如说特仑苏,在保质期初期它是个偏礼品的概念,所以KA、社区和医院渠道是很重要的。当保质期过了四分之三的时候,你在这些地方还能卖吗?收到礼品的人看到保质期还剩1个月了,肯定会骂送礼的人对吧?但是如果我们把整箱的特仑苏拆开来在学校门口搞特卖,妈妈们看到折扣之后会乐意购买。
  所以,我们看到,不同的商品,其销售的渠道是不一样的,而这个“新的商品”跟库龄又形成了新的交叉。但经销商是不明白这些的。其实这些是在企业制定的整个“营销逻辑和方案”里面。所以我们讲,网点和SKU(及其品类、规格、库龄)必须形成靶向的对应关系。
  2.拜访。有个经销商跟我聊:“上系统,就开始做线路,但是做完线路后,所有的员工都说完不成业绩。”其实在很多时候,我们没有站在经销商的角度去思考问题。
  经销商有两个特质:
  1)大部分经销商就是个“垫款的快递”。顺丰做物流是不需要垫款的吧,送一单赚一单的钱。但是经销商从企业打款进货,仓储、配送、收款都是经销商的事。经销商实质上变成了一个“垫了款的物流公司”。
  2)经销商老板每天早晨一睁眼,库存的成本、货物的成本、车辆的成本、人员的成本都摆在眼前。经销商其实就是“出租车司机”,每天一睁眼就是从“负毛利”开始经营的。所以对于经销商而言,网点的增加和线路的规律性拜访,永远是个矛盾点。
  所以,我跟经销商讲,你的思路从一开始就错了。
  刚上系统是不能用线路来管理的,因为现在你的网点数是不够的。只有在你的网点数量充沛,并且在拜访的过程中把网点的动销数据平衡完了之后,上线路才是事半功倍的。如果你没有充足的网点数,在没有把这条线路上的动销情况调整好之前,你上“线路拜访”功能,就一定和你的生意冲突。因为什么呢?因为经销商每天都是从“负的”点开始经营。经销商老板都是很现实,如果今天没有达到销售额应有的产出,生意就没办法平衡。所以线路拜访看起来很简单,其实建立起来很复杂,并且随着成长、淡旺季、竞争变化,线路是要及时调整的,并非一劳永逸。
  3.陈列。陈列绝不是把产品简单地放在那里就结束了。现在,我们的系统里有大概240万家门店。其实,到底中国大陆有多少终端网点数,谁也不知道。有人说有700万家、600万家,也有人说是500万家。但是,有一点必须明确:当产品放在货架上,在没有导购和销售人员的时候,消费者看到产品后,必须感觉到它在跟我说话才行。
  我们一路做营销过来,要做货架卡、跳跳卡等,不是为了做而做,而是要知道为什么要这样做。
  举个例子,能量饮料在冬天铺货。这事没有机会对吧?怎么办呢?我们就把能量饮料带进棋牌室,告诉大家“有能量,手气才会旺”,轻伤不下火线。所以,不管什么时候,你都要找到产品的销售关联性,这个时候打麻将的人不差5块钱买瓶饮料喝喝。那么这个时候,海报放在这里才是最有价值的。试想在这个时候如果没有这张海报,消费者也许没有这样的消费习惯的,泡杯浓茶喝喝也就算了。
  所以我们说,陈列不是把货放在那里就好了,而是必须有非常吻合这个场景的消费逻辑去释放。
  4.动销。网点和陈列是进攻,拜访是坚守,动销是成长。
  如何在一个网点从一个SKU几个排面,到多个SKU多个排面,再到多个品项,到特殊陈列资源占有,把一个普通网点培养成品牌的重点店、核心店,关键在于对本品和竞品、类竞品动销数据的把握和分析。
  传统门店不同于电商,陈列位置、仓库空间就是流量,店老板需要考虑坪效、品效,商品不能流转,不能帮店老板挣钱,光靠客勤是坚守不住的。
  动销由两个事件构成:门店订单和门店库存。订单是过程管理的终点,是流程管理的起点,是门店覆盖人群的晴雨表。
  根据动销数据,及时调整SKU,调整陈列位置、大小,及时因应活动,才能真正帮门店挣钱。能帮门店挣钱的能力,才是真正门店“掌控力”。
  同时,对门店精确到SKU的动销管理,能有效提升渠道库存周转率和资金使用效率,进而推动生产企业更好地实现产销协调,落地以市场为中心,即以消费者需求为中心的经营逻辑。
 


本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2019年05期,转载请注明出处。


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