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顺应新趋势,企业立、定、走!
发布时间:[2020-06-18]    点击:


  随着疫情形势的好转,感染人数日渐走低,一些防疫药物也进入临床阶段,打赢“防疫”战指日可待,企业也将迎来更多的利好消息。

  疫情过后,在微观经济及市场与营销层面,企业将面临哪些发展趋势?又该如何应对?

  企业将面临的六大发展趋势

  第一,止损求存。

  在全球产业链布局和互相渗透的情况下,牵一发而动全身。大多数国家都面临经济“修复性”难题。由于发展中国家的内需拉动不足,发达国家受疫情影响取消订单及失业率上升,购买力受限,使得产业链条上的每一个国家的企业,都无法独善其身,不得不面对经济增速放缓带来的一系列困扰,如何止损及活下去,将是企业在一段时期面临的艰巨任务和严峻挑战。

  第二,锚定“内生市场”。

  在全球化与单边贸易主义的拉锯战中,一些国家出于自身安全,比如禁止粮食出口,以优先保证国内消费;政策倾斜,以吸引或扶持本国企业回归或做强做大等。这些都让全球经济一体化战略又增添几分变数,也让企业不得不转而注重内生市场的潜力,拓展和挖掘国内市场。

  第三,小作坊,靓品牌。

  受整体经济疲软及高房租等多重压力,一些企业开始采取“瘦身”行动。它们可能将企业生产车间搬进专业的工厂区,而不再自建工厂;有些服务型企业,有可能自此进驻小区单元房;还有一些门店,会自我切割成店中店,以分摊房租及抱团取暖。虽然类似于小作坊,或小门店,但在互联网形势下,它们会注重品牌与营销,慢慢打造成小作坊、靓品牌的“百年老店”初始形态,而且会更精致和亮化。就像当年的某连锁珍珠奶茶品牌,街头巷尾,随处可见,成为一抹亮色、一丝生气。标准划一的“小窗口”形象,也给高大上的写字楼商铺门店带来了互补。

  第四,小众化、隐性化。

  这将成为力图避开同质化竞争的企业的关注点。人无我有,人有我优,人优我特,人特我转。不要指望你的产品能够满足所有的消费者,除非是快消品,否则,你必须从打“固定靶”到打“飞靶”,即找到企业能够更好地满足需求的顾客群体,从大众化到小众化,甚至为这些核心顾客群体提供定制化、个性化服务。通过独特的服务体验,创造更大的顾客价值,从而提升价格区间。也可以通过小众化,做不被人看好的生僻产品或服务,从而成为某一领域里的隐性赢家,实现企业“小而强”的发展目标。一家小区门口的修鞋铺,看似不起眼,但生意非常好,还发展成了连锁品牌,你说这冷门生意赢利空间有多大?

  第五,互联与物联。

  这将是企业强劲增长的引擎。受疫情居家的限制,互联网营销爆发出了强大的能量,无论是“线上+线下+物流”的新零售,还是社区团购模式,都得到了充分的发挥,也让很多企业找到了疫情压制下业绩的突破口。而“万物相连”“人机相连”的物联网,借助互联网技术,将各种信息传感设备与互联网结合起来从而形成一个巨大网络,实现在任何时间、任何地点,人、机、物的互联互通。借助互联网,重构“人、货、场”,将是经济与商业领域里的一场深刻革命。直播带货、线上诊疗、网络授课、线上办公、企业智能4.0等,都是这种“互联互通”的具体体现。

  第六,企业信贷消费。

  这也会成为某些行业企业“走钢丝”式的探索。疫情期间,一些国家向国民发钱,借此拉动消费,促使工商业活起来。一些发达国家由于拥有良好的社会保障,居民通常不存钱,它们属于消费型国家,手中有钱就消费。中国在很大程度上还属于储蓄型国家,不敢大手大脚地消费,疫情下更是如此。这也将促使企业思考,如何拉动现时缺钱的顾客,如何实施信贷消费,才能在满足市场需求的前提下,尽可能规避潜在的风险。

  企业要顺应发展趋势,在优化与调整中找到企业新的立足点、发力点,在动态变化中不断摸索新的定位与企业、市场平衡,实现企业、市场与顾客的良性、互动发展。

  企业立、定、走!

  首先是“立”。

  古语讲有破有立、不破不立、破立结合。企业应该梳理自己的既定战略,做如下“三立”:立大志、立目标、立恒心。

  立大志:《孙子兵法》提出:“求其上,得其中;求其中,得其下;求其下,必败”。企业的经营,有三条路线可走:成为行业的第一,或者成为行业的唯一,或者在行业第一个做。但无论如何,都要有争“一”的理想与壮志。企业上下要勇于立大志,重塑市场信心,才能摆脱颓势,逆市而动,在市场上找到更多的商机。

  立目标:既要仰望星空,也要脚踏实地。当下,企业应该更务实地制定经营、管理与营销目标,循序渐进,结合企业的资源配置、行业市场增长率、历史同期、团队技能、客户匹配度等,制定合理、合适的目标。既不能过高,也不能过低,而是要制定一个“蹦一蹦”就可以达到,并且企业与执行团队都认可的目标。

  立恒心:要想完成制定的目标,实现未来可持续发展,就必须坚守“工匠精神”,精益求精,不断地提高企业产品标准。要始终坚持以市场为核心,以顾客为导向,讲究厚积而薄发,不求一夜暴富,不求一蹴而就,稳扎稳打做品牌,兢兢业业做市场。

  其次是“定”。

  企业只有在退潮的时候,也就是经济形势不好的时候,才能看出曾经的经营活动对错与否、合适与否。疫情过后,企业要“定主心”“定战略”。

  定主心:经营主心要稳。疫情后,企业更要战略聚焦,即使多元发展,也要同心多元化,即关联多元化,避免踏入不熟悉的看似赢利点很高的行业。这山望着那山高,会让企业战略摇摆,陷入战略迷失的泥沼。作为企业家或企业主,应该稳固本心,把眼下的、符合未来发展趋势的产业或事业做好,适合别人的不一定适合自己,主业稳了,遇到大风大浪才不慌。

  定战略:企业要在资源及能力的基础上,确定是采取防御战略、竞争战略还是利基战略。如果是市场第一品牌,即实施防御战略,就要主动出击,加大渠道分销网点布局,巩固与提升市场份额;如果处于非领先地位,即竞争战略阶段,就要通过借力合适的产品及渠道合作伙伴,大胆冲刺第一梯队;如果竞争对手较为强势,甚至无懈可击,则可以通过“补位”策略,通过品类创新,寻找无人竞争的领域,即利基战略,目的是开辟市场新蓝海。

  最后是“走”。

  这是企业扭转战局的关键,疫情中及疫情后,企业必须革新经营、管理及营销方式,迎合新趋势,开启新思维,寻找新方法。

  “轻资产”模式。一些企业在经营中,总想一竿子插到底,即企业要研发、生产、营销与服务一体化、一条龙,如果企业资金充裕,抗风险能力比较强,当然无可厚非。但在未来市场供应链越来越细分、越来越专业化的情况下,很显然,链条越长,涉及环节越多,投资越大,风险也越大。与其如此,不如采取轻资产模式,将自己不擅长的重资产,比如建厂、物流等,转给更有能力的合作伙伴。有些企业,就像富士康,只做加工;有些企业,像耐克、苹果、小米等,只有品牌、营销与服务,生产大都外包;有的企业有可能只专注仓储、物流,做物流商或中间商。通过专业的人做专业的事,也就是只做自己最擅长的事情,于人是机会,于己避风险。

  重构企业与员工关系。如何激发员工的积极性?如何减轻企业的固定经营成本,降低资金风险?有些企业,正在做很好的尝试。最近,笔者给内蒙古呼和浩特一家食品企业授课,这家企业不仅生产火锅蘸料、底料及其他调味品,还有蒙餐、火锅等连锁餐饮系统,更重要的是,这家企业不养营销人员,而是采取“员工即老板”模式,推行全面承包责任制,给员工提供创业的平台。公司生产系统各工段、营销系统各区域、餐饮事业部各门店,均由员工承包。通过培养和训练,帮助有梦想的员工成为老板,成就其家族,实现经济效益与社会效益双结合。虽处疫情期间,但企业仍在加班加点,业绩非但没有下降,反而在上升,最近还在筹划上市。

  构建与消费者的新型信贷关系。经济下滑及疫情不仅重创了企业、渠道商,还包括失业或降薪的消费者,在此情形下,企业及渠道商,能否根据市场了解消费者资信状况,并由此给予适当的信贷支持,也成为考量厂商智慧的一次新机缘。上海某著名乳企,近来就通过给予消费者信贷的方式,与经销商一起,在华南区域的一些婴童门店开展“先喝奶粉后付款”活动,让家庭收入来源中断的宝宝也有奶粉喝,此举很人性化,也深受顾客的欢迎,收获了良好的口碑。


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