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未来的世界市场,属于把顾客利益置于资本利益之上的竞争者。
发布时间:[2020-11-11]    点击:

  在经典著作《管理的实践》中,德鲁克给出了一个令人惊诧的结论:企业的目的是创造顾客,而不是利润。原因是企业必须拥有足够多、足够忠诚的顾客,才能生存和发展下去。至于利润,它是一个结果而非目的——企业生存的条件是避免损失,企业发展的条件是必须有源源不断的资金来源,而利润是弥补损失和补充资金的最基本保证。
  赢利能力利润是检验企业经营绩效的唯一手段,是检验企业营销绩效的关键指标。而支撑企业赢利能力的主要支柱是研发和技术创新能力、生产体系现代化水平、产品优势和市场根基。
  利润不足,尤其是由此导致的资本积累能力不足,是困扰中国企业生存和发展最主要的问题之一。
  剩余价值和利润
  理解利润和剩余价值之间的关系,利润和总资本之间的关系,对营销十分重要。这样才能从认识弄清价值从哪里来,如何实现利润最大化。进而,能够强化研发和技术创新投入、产能现代化投入的战略信念和战略决心。
  利润的直接源泉是剩余价值,剩余价值是劳动创造的,而且主要是那些能够建立竞争优势的劳动创造的。在现实中,它们主要表现为研发和技术创新人员的劳动。而且受法律保护的、支撑竞争优势、剩余价值来源的“知识产权”,也正是这部分人创造的。
  而现代化产能既有助于提高生产效率、生产品质,也有助于降低生产成本。虽然产能现代化会加大资本投入,但它是加速资本周转,最大限度地变现剩余价值潜力和提高赢利能力的物质基础。
  至于利润额是高于、等于或者低于剩余价值额,以及在行业及其企业间、与顾客间的分配比例,则取决于市场环境和竞争状况。
  比如中国的手机行业(不考虑代工)。
  1.员工拿走多少工资?这是企业和员工之间的分配。
  2.顾客拿走多少消费者剩余?也就是企业考虑到竞争,在定价时给消费者的让利。让不让,让多少,取决于企业的意愿,也取决于竞争状况。
  3.供应商拿走多少?这个表现为企业成本,取决于供应商的话语权。比如中国企业,如果必须用美国等发达国家供应商,它们自然是要价很高,并且还会提出苛刻的供货条件,如果用国产供应商,不仅价格低,而且条件优惠。
  4.商业系统拿走多少?批发商、零售商、服务商,强势渠道和新兴渠道拥有更大的话语权,会拿走更多。
  5.广告商拿走多少?离开广告和传播,宣传和传播费用是企业营销费用的标配。
  一旦赶上更激烈的竞争或者市场低迷,在顾客、竞争对手和商业系统的多重压力下,虽然生产商的剩余价值未变,利润却可能会毫无保障。这既表现出了竞争的残酷性,也是竞争的魅力所在。在此能够理解,企业为什么要建立和管理稳定的、有价值的关系——只有在这种关系中,企业才能更好地应对外部的不确定性。
  在绝对条件下,比如企业完全自给自足,有自备的产业链、供应链和价值链,同时身兼产业资本、银行资本、借贷资本和商业资本多重职能,而且在市场上对顾客拥有足够的定价权,它的利润可能就会等于自己创造的全部剩余价值。但是这种企业在当今社会基本上是不存在的。
  利润和研发
  在“市场营销”这个概念产生很早以前,科学研究、技术发明和产品创新就存在了。各种产品,都是这么逐步面市并丰富起来的。但直到近代科学产生和第一次工业革命爆发,科学技术在经济中的地位才彻底和全面发挥出来。
  当市场营销理论在中国传播时,中国全盘接受了营销技术,尤其是4P,但把更为重要的研发和技术创新排除在了营销之外。由于中国企业普遍起点低,设备和技术比较落后,用营销技术解决问题,风险小见效快,因此,除极个别先知先觉的企业家,绝大多数企业把技术落后、研发能力弱当成了国情而非必须逐步解决的问题搁置了。
  这并不是说中国企业在认识上不重视这些,而是由于资源有限,不愿意在研发和技术创新上投入更多的资金。由于中国市场存在短缺、相对短缺或结构短缺,将有限的资金投入到市场上,来得更快,更省劲。多数中国企业就是这么走过来的。
  研发和技术创新作为一种观念已经成为西方企业的基因。同时,这方面的理念主要存在于中国企业并不怎么热衷学习的经济学理论中。因此,靠学习西方营销理论和跨国公司营销实践成长起来的中国企业,未能将研发和技术创新植于企业营销基因。在很长一段时期内,对于绝大多数中国企业来说,市场营销就是在这样很残缺的基础上发挥作用的。
  同时,在中国的营销启蒙期,波特的《竞争优势》《竞争战略》论著,没有像舒尔茨的整合营销传播理论、里斯和特劳特的定位理论那样受到重视。直到今天,多数中国企业对研发和技术创新的重视,仍然没有上升到应有的程度。
  中国企业真正建立竞争优势,也是始于技术人员开始觉醒,开始主动承担起研发和技术创新责任。21世纪初期中国最成功的创业者,也主要是基于研发和技术创新能力的突破而实现的。
  在自由竞争的市场上,如果出现同质化,各行各业就会实质性地出现平均利润——它不再是一个理论上的趋势,而是真正成为现实。那么,企业依靠什么取得远远高于平均利润的高额利润?答案只有一个,通过0~1或者1~N的创新获得。
  这也能够解释为什么美国企业的利润率处于第一梯队,德国、日本和其他发达国家处于第二、三梯队,中国处于第三或者第四梯队。这恰恰与各国的科学技术创新能力相对应。
  没有研发和技术创新,就没有竞争优势,没有竞争优势就没有高额利润,也得不到行业平均利润,甚至会失去生存的基础和底气。中国存在的大量过时产能,就是这种情形。
  中国企业已经具有了发现力,即发现市场机会的能力,发现顾客价值的能力。虽然部分优秀的中国企业已经具备了通过研发和技术创新取得高额利润的能力,但对绝大多数的中国企业来说,通过建立更高的研发和技术创新能力,稳步取得行业平均利润和高于行业平均利润的能力,已经是当务之急。性价比营销,既不应该是低利润营销,更不应该是亏损营销,而是利用高市场份额赚取绝对利润额的营销。
  规模和市场地位很重要。但对于那些还没有真正建立研发和技术创新能力的企业来说,规模和市场地位其实是未来的负资产,一旦遭遇小米这种类型企业的挑战,会迅速受到毁灭性打击。它们幸运的是,目前“小米们”还主要集中在高科技行业。如果传统行业仍然继续不注重研发和技术创新能力建设,当更多的“小米”开始关注传统行业的时候,中国新一轮行业洗牌将最终产生。
  许多营销专家误以为中国传统行业的洗牌已经结束,那是它们仅仅从微观营销视角得出的结论。将企业研发和技术创新也纳入营销中,重新审视传统行业时,结论就会是行业洗牌远未完成。这些企业的“传统性”已经并非由行业属性决定,而是集中表现在研发和创新能力差、产能落后。同样是生产家用电器,谁会说“小米们”是传统行业?谁又会说格力是传统行业?这样的单子可以拉出很长。
  发现力和创新力是推动社会进步的基本力量。而如何建立研发和技术创新力,打造优质产能,是中国企业营销未来制胜的关键。
  既然研发和创新已经成为美国公司的基因,缘何美国制造业未能持续保持繁荣,美国高科技业很大程度上出现“泡沫化”?这是资本的贪婪所致,是资本追求暴富和高额垄断利润所致,是0~1创新和1~N创新失衡所致。
  利润和品牌建设
  品牌是利润的源泉。这个结论更符合中国企业的主流认识,但这个认识正确与否,主要取决于如何定义品牌。
  在现代品牌理论产生和发展过程中,做出理论贡献的主要是三个基本取向(企业取向、顾客取向、企业和顾客兼顾取向)的奠基人。
  Kapferer的企业取向:Kapferer认为品牌是一种条件性资产,即它以产品的存在为前提,离开了产品,品牌的价值无法实现。认为品牌识别并非那些设计性的识别元素,而是产品的意义和方向,是帮助确定产品的来源,并在时间和空间上定义产品的身份。Kapferer给品牌下的定义是:“品牌是产品加上产品之外的附加值”。而且认为,如果品牌无法产生额外的现金流,那就没有价值。
  Keller的顾客取向:这个角度强调品牌价值来源于消费者对品牌的认知、情感和态度。将品牌价值及来源定义为品牌资产,即消费者在产品品质和特色大致相同时,不仅会倾向于选择有品牌的产品,而且愿意支付更高的“附加值”。
  Aaker的兼顾取向:Aaker将顾客取向与企业取向结合起来,提出了品牌资产模型,包括品牌忠诚度、品牌意识(知名度)、感知质量、品牌联想和其他专属性品牌资产等五大方面。这些品牌资产对顾客和公司两个方面提供价值。
  其实,无论是什么取向,那都是营销技术层面的问题,都无改品牌与利润之间的关系——品牌和利润之间的关系,仍然是剩余价值和利润之间的关系。品牌能否带来利润,关键在于它能够创造出更多的剩余价值。
  当企业利用品牌而不是产品影响利润或者赢利能力时,就偏离了正常的营销之道。这在中国表现得更为突出。有一种说法是“卖产品不如卖品牌”或者“做产品不如做品牌”;还有一种说法“有限的营销资源投放在哪里?做广告,打造知名度”。目前更有一种认识倾向,利用顾客对品牌的盲目性,收顾客的智商税。
  结合国内外品牌实践的经验教训,我们认为可以从内涵和外延两个方面定义品牌和利润,品牌和利益攸关者的关系。
  1.品牌是企业和产品声誉的总和。
  2.溢价、溢量是企业基于品牌的收益。
  3.性价比是顾客基于品牌的收益。
  4.品牌是能够将溢量、溢价和性价比完美结合的共享资产。
  在疫情冲击之下,国际著名服装品牌受到了波及。有的品牌面临破产倒闭,有的不得不关闭全球多家店铺。
  维多利亚的秘密(维密)英国公司即将进入破产清算。而经营202年的美国男装品牌布鲁克斯兄弟也刚刚申请破产。与此同时,在截至4月底的三个月内,Zara母公司?Inditex销售额同比大跌44%;全球第二大服装零售商瑞典H&M,截至3月底有3778间门店暂时停业;美国最大服饰品牌GAP早在疫情前就已经呈现疲态,一季度销售额更是下降43%。
  而与之相反的是,销售额连续下滑的服装品牌优衣库,5月份在大中华区却实现单月收入和利润同比双增长,业绩回升明显。
  最讲究品牌的服装,正在遭遇“品牌危机”。究其原因,在于品牌和产品,品牌和价格之间的关系正在回归理性,回归产品价值本身。新冠疫情是这种趋势的导火索,而不简单的是一时的表现。消费者更趋向于在有限的消费支出,不降低消费水平和生活质量的情况下,追求极致的产品性价比。而性价比代表的国货品牌在此次危机中却获得增长动力,天猫一季度累计销售超过1亿元的服装品牌中,国产品牌占比超过了七成。
  不可否认,品牌能够增加企业的赢利能力,是企业盈利的重要来源。但这个“品牌”并非我们一般理解的那个“品牌”。“这个品牌”源于产品价值,以产品为载体。
  品牌产生的“附加值”,并非品牌直接带来的,而是企业产品长期累积起来的“递延价值”。是企业收取的产品声誉利润。这与德高望重或精英人才可以拿到更高收入是一个道理。在出售产品时,企业拿到的就是产品声誉一次性变现的收入,即产品声誉利润。
  同样是一个品牌,在企业出售产品时,一般不敢收取同样的声誉利润。比如茅台旗下的“茅台迎宾”“茅台王子”就不敢明目张胆地收取声誉利润。相反,同样是“大众”品牌,由于产品更为精良,“途锐”的声誉利润可以直逼奥迪Q7。这主要是基于产品本身的价值不同。如果把品牌附加值,而不是产品自身价值作为利润来源,那就相当于“收智商税”。
  那么,企业的产品声誉是怎么来的?是品牌项下产品的平均技术含量,是企业技术创新的传统表现,是产品品质的历史口碑。
  离开产品自身的价值谈品牌利润,是没有意义的。摩托罗拉、诺基亚,美国汽车,衰落的世界500强,中国一红就死的所谓品牌,都在证明着这些。
  传统的品牌理论被跨国公司玩死了,中国的品牌认识被中国企业玩死了。这与“所谓的民主”被特朗普及他所代表的美国现政府玩死了是一个道理。回归需求,回归产品,通过研发和技术创新,用实实在在的价值满足顾客需求正在成为新的趋势。
  当一个企业基于品牌影响力和市场份额,而不是基于产品和技术优势而成为领先者时,企业将面临两大风险,其一是被挑战的风险,其二是赢利能力下滑的风险。
  利润和制造现代化
  工业革命的本质是技术革命和制造业现代化。不管措施和路径如何选择,建立现代化优质产能是解决赢利能力的先决条件,否则,如果因担心资本有机构成提高,造成利润率下降,而推迟或者拒绝建立优质产能,企业终将由于产能落后而被淘汰。
  代工业在中国所以发达并成为一个举足轻重的经济力量,既有跨国公司现实的需求,也有中国企业技术和装备普遍落后的原因,即便是在中国社会,代工也有很大的潜在需求。即便未来一些跨国公司从在中国代工转移到其他国家代工,代工业仍然会在中国得到长足的发展。原因很简单,很多行业的中国企业并未建立起来现代产能、现代供应链,甚至在相当长时间内,许多致力于制造业的创业者、扩展新的业务领域者,既无实力,也无意愿建立现代产能和现代供应链,必须依托代工业,才能更好地建立竞争力。
  资本有机构成对于平均利润的影响,其实是一个较为宏观和长期的问题。企业必须了解这一点,但不必过于担心。
  首先,平均利润率的下降,是一个缓慢的曲折的过程。企业有充分的时间做出应对。比如并非所有中国企业都处于“三期叠加”的压力之中,原因是那些深谋远虑的企业,在产能上早已完成升级,已经变成具有优势的先进产能。比如格力、华为等一大批企业。
  企业还可以通过研发和技术创新,做出高额利润产品,减轻资本有机构成提高对利润的影响。这永远是企业最可靠的手段。
  比如同样面临资本有机构成提高,美国转移了落后产能,德国、日本通过技术创新升级产能,通过研发推出剩余价值更高的产品,保留了存量产能。
  其次,在资本积累的过程中,利润率的下降和利润量的增大,是同一过程的两个方面,因此,马克思有时又把资本有机构成提高导致的平均利润率递减规律,称为利润率下降和绝对利润量同时增加的“二重性规律”。
  对“三期叠加”考验中的中国企业来说,提高研发和技术创新能力、建设优质产能是两个最为紧迫的问题。如果中国企业不寻求突破,那一定是面临危机,相反,一旦取得突破,就会形成新的发展模式和赢利模式,就会拥有更大的发展机会。
  那么,如何在技术和装备升级的压力下,实现“让利润量同时增加”就成为解决矛盾,打破僵局的关键性问题。
  在历次考验中,德国、日本等国企业都很好地解决了这些问题,而多数行业的美国企业则通过全球化绕过了这一考验。中国企业没有可能绕过这一考验,必须再次寻求“中国方案”。
  现在存在的问题是,许多中国企业面对这个考验,或因资本积累严重不足,受到巨大的制约,或因中国存在巨大的下沉市场,不愿承受一时的升级压力。它们寄希望于通过玩转新兴渠道,渡过难关。
  利润和销售
  在没有技术革命和市场营销之前,销售就存在了。从有分工就有交换和销售,直到今天,销售不仅仅是一门学问,而且是世界上最容易产生摩擦,甚至产生战争风险的行当。
  营销创造价值,销售变现价值。只有变现才能获得利润,否则就是血本无归的亏损。
  正是由于研发和技术创新能力薄弱、产能落后,中国企业不尽如人意的“营销”无意中成就了世界一流的“中国销售”。
  营销和销售的关系,有两种基本模式:
  一种是销售为营销服务的引领模式。这种模式是营销引领技术和产品创新,引领价值创造,销售负责最大限度的价值变现。追求技术和产品领先的公司均是如此。
  它们或者追求的是双重的市场领先和价值最大化,或者是单一的领先最大化。国外市场领导者大抵是前者,中国的市场领先者一般属于后者。这种模式下营销不能失败,一旦失败,失去了引领性,销售是无能为力的。更严重的是,一旦被挑战者抢走领先地位,很大可能是被市场抛弃。摩托罗拉、诺基亚,中国2000年之前的多数行业领先者,遭遇的均是这种情形。
  一种是营销为销售服务的实用模式。这种模式追求的是销量最大化,企业的技术创新和产品研发、装备升级都是以竞争对手为参照系的(根据竞争对手而不是行业发展状况的情况决定)。这是多数中国企业现实的选择。这种模式下,销售不能失败。销售一旦失败,轻者产生亏损,重者失去生存能力。
  研究中国企业营销的出路,主要是以这种模式为出发点。
  以这种模式为依托的中国企业,以家用电器为例,所以能够制胜:
  1.抓住了大众市场。
  在国外品牌占领高端市场的前提下,中国品牌通过提高产品品质和性能,通过合理的价格,稳固地占领了大众市场。
  为什么第一代中国品牌基本上全军覆没?问题在于它们在产品上与国外品牌差距很大,而在价格上差距较小。也就是说,它们服务的是购买力次高的消费群体,技术上、装备上,不足以让产品接近国外品牌;生产效率上,不足以让成本和由成本决定的价格,把中低端收入消费者的购买力、购买欲激发出来。
  而中国第二代品牌,也就是今天的市场领先者,从技术、装备,生产效率、产品品质、产品性能,成本和价格等各方面适应了中国最庞大的消费群体,同时,对于农村市场,在“家电下乡”政策支持下,也遍地开花。
  2.“速度冲击规模”,既反映了中国市场的扩张潜力,也反映了中国企业的制胜之道。向规模要效益,规模要发展,平民营销,规模制胜,成为所有中国企业共同的选择。
  3.在规模问题得到基本解决后,研发和技术创新,装备现代化既成为了可能,也成为这些企业的新的制胜之道。所以,中国家电业不仅成功地收复中国市场,也成为世界家电市场的新的龙头。
  4.即便如此,中国家电企业并未改变规模制胜的基本模式,虽然已经成为领先者,但仍然坚持了大众市场,平民营销。整个行业实现了产能现代化,研发和技术创新水平成为世界一流。
  技术、装备、产品品质世界一流,行业配套世界一流,正是在这种根基支撑下,才出现了“小米”这样用9年时间跑步进入世界500强的经典创业案例。如果没有这样的行业环境,是不可能出现小米奇迹的。
  事实上,具有这样条件的中国行业,已经很多,只是缺少具有“小米”这样爆发力的创业者罢了。
  在一定时间内,中国各行各业的战略任务就是达到“技术、装备、产品品质世界一流,行业配套水平世界一流”,做不到这些,在国际竞争中,就不可能继续取胜,更不可能最终胜出。这是中国和中国企业突破“后发劣势”“中等收入陷阱”的关键。
  通过附加值打造高额利润率和通过扩大市场份额实现高额利润,是增加利润的两个基本途径。不同的是,一个关注的是绝对的价值打造和创新领先,一个关注的是大规模的价值变现——过去几十年,中国企业就是通过大范围、多层次的价值变现,充分运用了庞大的跨国公司不太重视的,对一般技术的1~N应用性创新。而面向大众市场卓有成效地展开大规模的战略销售,是大规模价值变现最有效的手段。
  利润和平民营销观念
  同时坚持性价比、平民营销、大众市场和市场份额领先,也是相当长时期内,中国企业的基本战略。全球性的新冠疫情让我们再次发现,世界上还是平民多,谁在大众市场建立竞争优势,拥有绝对份额,谁是未来市场的领导者。跨国公司的优势在“价值+价格”,中国企业最终崛起的优势也在“价值+价格”。只不过跨国公司追求的是附加值,是高额利润率,中国企业追求的是性价比,是由销量决定的绝对利润额。
  两者对垒,谁是胜家,不难判断。国际竞争如此,国内竞争也是如此。
  企业赢得多少利润,对股东意义重大,对企业并不是最重要的。对企业来说,价值创造、创新能力,变现能力才是最重要的。如何变现,是个策略问题,如何立于不败之地,才是真正的战略问题。
  同时,基于现实的国际竞争环境,建立完善的产业链、供应链和价值链,既是国家的必然选择,也是企业的必然选择。只有如此,才能独立自主,不受制于人,才能最终建立国家竞争优势和企业竞争优势。
  当中国企业营销能够从利润来源、利润产生和利润实现诸方面把握企业赢利能力时,我们的营销,就真正进入了战略阶段。
  其实,当战略视野根植于市场营销观念之后,营销就是营销,无所谓战略营销,战术营销。没有人能够真正分清它们,也没有必要分清它们。这里面的关键是,必须将研发和技术创新,产能现代化纳入营销并置于决定性地位。
  这些年来,中国企业整体上研发和技术创新的进步意味着可靠性提高,它反过来会促进产能现代化,意味着能以更低的成本提供更好的产品,这种整体性优势是大多数国家难以匹敌的。这也是为什么跨国公司和多数国家将中国视为获得高利润的完美解决方案。中国庞大的生产规模、逐步现代化的巨量产能,加上充裕的劳动力,促进全球供应链价格持续走低,这符合基本的经济原理,并且迄今在中国推行起来,游刃有余。无论你用什么理论,什么理由,在可以预见的时间,比如30年,这都必须是中国企业、产业应对国际竞争,谋取长远发展,最基本的战略。也许策略上可以因势进行局部调整,但整体上必须坚守这一原则。
  用研发对研发,用技术创新对技术创新,用现代产能对现代产能,用一流的销售对一流的销售,唯独在性价比上,必须坚守平民营销。这是中国的竞争优势所在,这是中国面临的国际环境决定的,这也是中国从后发劣势走向后发优势的必由之路——否则,如果我们同跨国公司采取附加值竞争,从营销规律上看,根本上就是给跨国公司继续垄断全球,甚至中国的高端市场,当垫脚石和铺路石。
  从营销逻辑看,中国企业所以能够迅速和整体上完成第一轮崛起,原因就在于跨国公司固守附加值竞争,给了中国企业从容地逐步提高研发和技术创新能力,提高产品品质、实现产能现代化的战略空间,使中国企业得以白手起家,自下而上地完成了在大众市场建立体系性竞争优势的历史过程。本质上,这是“市场主义”对“资本主义”的胜利。可以这样断言,未来的世界市场,属于把顾客利益置于资本利益之上的竞争者。我们可以把这种营销观念,称作“平民营销观念”。即使是从西方理论和观念看,“资本至上”也不符合社会发展趋势、市场发展趋势和营销的基本规律。
  尽管世界正在多极化,但发达国家对中国的顾忌却是一个共性问题。中国和中国企业别无选择,只有坚守平价和平民营销观念,坚守研发和技术创新路线,坚守打造优质产能和优质产品的战略方向,才能最终完成从工业生产总值全球第一,到经济、科技、社会全面领先的历史性跨越。(金珞欣,深圳信息职业技术学院;金焕民,郑州轻工业大学)
  编辑:中元market vip.sina.com

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 金珞欣   金焕民)


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