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厂商博弈,才是渠道的防腐剂!
发布时间:[2016-08-12]    点击:

经销商转型、升级与二次创业的话题,是这两年营销界的热点。

当然,经销商们可不是这两年才感受到压力。一方面,厂家这些年通路精耕、渠道下沉的花活不断,每每厂家销售受阻,不是从经销商身上割肉,就是拿经销商祭旗;另一方面,无论是大卖场的崛起,还是电商的爆发,每次渠道的革命,虽然都有眼花缭乱的新名词冒出来,但千言万语汇成一句话,就是要将经销商“去中间化”。

经销商成了唐僧肉,革不革命,创不创新,其实都不重要,只要厂家有需要,都喜欢把经销商拎出来,左拽右拧,看能不能挤兑挤兑点儿水出来。

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干了二十多年经销商的老宋,也有自己心里的小九九。做经销商的那会儿,一如千千万万的经销商,练就了一身盯着厂家要产品、要价格、要支持的好身手。当然,与厂家磨嘴皮子的那段日子,人累心更累。在老宋心里,厂商本应“鱼水一家亲”,为什么每每见面不是直接剑拔弩张,就是“当面喊哥哥,背后掏家伙”?

老宋是有资本与厂家叫板的。作为一名销售体量过亿的建材经销商,二十多年积累了大量渠道和社会资源,更何况他还有无数的想法。当资本风潮、O2O模式席卷市场而来之时,老宋兴奋得几夜没有睡好觉。至今我还清晰得记得,当我第一次接到他要二次创业的电话,电话那端溢于言表的兴奋与时不待我的激情,完全褪去了一个50多岁中年男人的持重与老成。

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应该说,老宋的创业计划算是一个比较“完美”的商业模式。在他这个商业模式的设计里,合伙经销商大多都是年销售额过亿,按此推算,不含港澳台,全国31个省级行政单位,应该很快就能形成一个340亿的联销体,这样的体量,至少在建材行业说,算得上一个“角”。“我只要10个点的毛利,就能改写行业供销的格局!”这是老宋常常挂在嘴边的一句话。低毛利加上众筹模式,一个经销商联合体的新型公司就这样诞生了。

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品牌众筹。凭借在行业二十多年摸爬滚打积累下来的人脉,老宋把各个省、市的建材同行以股份方式捆绑在一起,共同成为新品牌的股东;

产品众筹。新公司不设工厂,只有仓库,所有产品来自于OEM企业或者是品牌商的原创品牌,新公司事实上就是一个产品中转平台,经营的产品包括代理品牌和自有品牌;

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渠道众筹。所有股东既是投资人又是经销商,这些经销商既有的网点,理所当然地就成为新公司现成的渠道,这也是能够吸引大量上游工厂合作的重要资源;

资金众筹。公司启动及运营资金来自于各原始股东的股本,各地再设实体分公司,总部原则上以品牌入股占比51%,其他股权按当地的经销商出资多寡分配。

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这是一个典型以小搏大、借力发力的模式设计,核心价值在于经销商是品牌股东,厂家与商家利益在某种程度上是一致的,这就在理论上解决了传统厂商关系的博弈困局,因为谁都没有拆自家台面的可能。

一利一弊,有些商业模式的设计,最大的优点也正是商业模式的死结。传统的厂商之所以存在博弈,是因为有利益分歧。若真出现了“你好、我好、大家好”的太平盛世,分歧虽然解决了,利益也消失了,而利益消失了,动力也随之消失了。

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1、厂商之间的矛盾看似消失了,但是股东与股东之间的矛盾又突显出来。各地消费差异大,在长沙卖得好的,不一定在成都卖得好,股东甲希望做的产品,股东乙不喜欢,众口难调、品类越做越多。也有合伙人反映:我拼了老命在区域市场推广新品牌,可H省的老王体量原本就比我大,但一年从公司进货还没有我多,我卖得越多,被分得越多,不公平!

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2、经销商都是股东,一颗螺丝钉进货价几分、几厘钱都得摆在桌面上谈。经销商既是企业的所有者,也是企业的下游合作者,面对长远利益与短期利益的冲突,先把看得见的口袋装满是一个更人性的选择。所以,关于新公司的产品利润,股东们多番谈判保留了10个点的毛利,在公司体量没有发生质变的时候,10个点根本无法维持企业管理、仓储、推广等基本的正常运营支出。企业连亏三年之后,股东们看不到盈利希望,一商量,干脆连10个点都不要了,平进平出,以做销售流水为主。

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3、做销售流水,最终的目的其实是做数据,给股东看、给市场看、给供应商看,当然主要还是给资本市场看、给股民看,最后实现从数据到现金的惊险一跳。当新公司有几十亿体量的时候,这是一个给资本市场讲故事的好素材,但在现实操作中,接下来面临的,是要做流水数据;要做数据,就要上系统;要上系统,就要把这些合作伙伴的一点家底全抖落出来,摆在明处。这些原本互相猜忌的合伙人,这么多年都在享受着说不清、道不明的灰色收益,今天,为了一个未来的上市梦想,会轻易把网点和进销存数据共享出来吗?

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三年后的今天,当老宋和我再聊起这个话题,他的眼里满是疲惫和隐忍。我知道这三年老宋已经从一个单纯的经销商变成一个复杂的创业家,他满怀的梦想与激情,还靠着他最后一点上市的信念坚持着。“多活一年,我的企业就能多值1000万,我现在最要紧的就是活着!”当我重新复盘这个生意的时候,除了感叹经销商转型不易之外,我倒是对厂商冲突与矛盾的价值有了更多新的认识。

一、厂商谈判的筹码是建立在各自的价值之上的。当筹码消失,一方完全依赖另一方,最后的结果必然是谁都不会提供价值。

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厂商的利益是不是一致的?当然不一致。大家都是在渠道利益链条上分钱,某种程度上就是一种零和游戏;厂商的目标是不是一致的?必须是一致的。两者是合起伙来从消费者口袋里掏钱,只有做大市场,才能双方受益。总有人将目的的一致性混淆成利益的一致性,或者将不一致的利益试图调整成利益一致,最后搬起石头砸了自己的脚。比如生产型企业投资建直营店的,成功的案例极其少见。

无利合作,就像无性婚姻,场面上的东西都有,但有没有尽力,只有当事人知道。

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二、供销盈利是常态,不盈利才是变态。而变态的恶果,要么是厂家含着泪自食其果,要么是找到下一个接盘侠,玩击鼓传花,而二者都不是生意本身的逻辑。

厂家一味挤压商家的空间,商家一味掏空厂家,最后的结果不是弄死对方,就是培养出一个怪胎。烧钱、补贴、推广,美其名曰培养消费习惯,实际上是提供了很多“伪需求”的生存空间。厂商关系不进入常态化,也就是盈利的状态,而希望靠最后两块钱买中六合彩,这比赌徒还祸害人。因为赌徒玩砸了,只是自己身败名裂;企业玩死了,不仅溅了周遭人一身污血,还让经销商有了错觉,受损的是整个厂商关系的定位。

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三、用经销商的思维解决经销商的痛点,就像“保羊杀狼”,吃羊的狼杀干净了,可羊也没有了生存压力,最后,羊是自己舒服死的。

经销商向上延伸做厂家,最大的风险就是完全围绕经销商的业务痛点展开业务模式。企业的最终盈利是来源于消费者,经销商只是管道,企业不光要平衡经销商的利益,更要考虑消费者的权益,才能让产供销进入平衡。

即使从三角形最稳固的物理理论来看,厂家、商家、消费者都应该各司其职。当消费者和经销商的利益发生冲突的时候,厂家就成为了第三方的制约力量;消费者和企业利益发生冲突时,经销商也可以成为平衡调解器;即使厂家和商家利益发生冲突,消费者的需求也会迫使双方放下分歧,让二者把钱先赚回来再说。厂家、商家、消费者堪称完美的价值链模型,共存则是共赢,内讧则是三输。

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厂家前向一体化,和经销商后向一体化,都是在试图打破最稳固的三角关系。一旦厂商合谋,消费者就成了鱼肉。把消费者当鱼肉,在自由市场里,消费者自然会用脚投票。


关键字:经销商转型
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