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对中国营销的非功利性思考
发布时间:[2017-05-04]    点击:


      几年来,我撇开营销,写了许多时事评论。这让不少人感到疑惑:金老师改行了?其实,如果真的认真看我的评论,“营销”始终是我看问题的视角,无论是经济方面、军事方面还是生活方面的。
      在全球化的今天,用“营销”这个独特的视角看世界,对所有问题,都能给出符合逻辑的解释。所以,我一直认为,在市场经济环境中,营销逻辑及价值观具有方法论和认识论价值。

从营销人主导时代到企业家主导时代

      改革开放以来,中国经济的“驼峰”应该是2005年,其巨大的惯性使得经济低迷到2008年才略有显现。而政府巨额的救市投入,使得整体低迷再次延后到2014年才全部表现出来,即进入所谓的“新常态”。
      由于和发达国家巨大的差距,在技术、工艺、装备、研发、管理、人力资源、资本实力和营销上,改革开放之后,中国发展经济的手段,整体上是学习和模仿。
      不要以为学习和模仿很容易,所谓妙处难学。满世界看,只有中国通过学习和模仿取得如此巨大的成就。
      表面上看,在相当长时间内,中国企业“一红就死”。实际上反映的却是,不同学习能力的企业间的接力赛。那些在学习和模仿上遭遇天花板的企业,被其他学习和模仿能力更强的企业所超越。那些先行者,由于缺乏自主创新能力,一旦学习和模仿遭遇瓶颈,就会被更聪明的挑战者推进深渊。
       在“学习和模仿对象大致相同”的情况下,必然伴随着价格战、促销战、广告战和渠道争夺。
       大规模的模仿必然导致大规模的同质化。而同质化全面形成之后,市场竞争必然进入“僵局状态”。在此状态下,在竞争中没有赢家,只有遍体鳞伤的幸存者。
       如何走出竞争僵局呢?出路只有一条,那就是自主创新。那么,如何创新呢?
       对中国企业来说,必须从学习和模仿的惯性中走出来,从零开始,培育研发能力,综合提升企业实力,实现对学习和模仿对象的超越。
       学习和模仿是营销行为,那些具有行业视野和国际视野的营销人,足以主导。而创新是企业家行为。没有战略野心,没有战略眼光,没有战略胆识,没有战略性投入,就无法实现足以改变战略命运的创新。
       这显然不是营销人能够承担的使命。所以,那一代营销专家,整体静默并成为历史。
       与之形成鲜明对照的,是那些真正具有企业家底蕴的企业领导人。他们在一片哀鸿之下,保持战略定力,爬坡、过坎,走出了一条自主创新的光明之路。以此为标志,中国行业龙头企业也真正从营销人主导时代走向企业家主导时代——之前是找一个适合自己的营销人或者营销咨询公司就足以成功,现在则是如果企业领导人没有过人之处,什么神仙也救不了他。
       中国经济的希望将是他们给予的——那些引领行业走出竞争僵局的创新者,那些扎扎实实在利基市场上的耕耘者。

企业经营层次论

      比较大中企业和小微企业经营现状,我们会发现:不是所有企业都应该有战略,也不是所有企业都应该有创新能力。有些企业必须创造并积累价值,有些企业仅仅就是做生意而已。企业分为三六九等。与之相适应,企业在经营管理上,也应秉持不同的经营思想和营销方法。
      并非所有的企业都能够做大,也并非所有的企业都能够当作事业来做。我们从创业型企业的发展历程上看,企业从小到大可以分为三个阶段:求生存阶段、拥有一定市场地位阶段和行业龙头企业阶段。
      第一类:求生存
      这一类企业,或由于个人能力、志向去创办企业,自己养活自己,自己决定自己命运;或因为掌握某种独有的要素去创办企业,争取有所作为。
      这类企业无论规模大小、素质高低、远景是否宏大,都具有共同的任务,即必须首先解决生存问题,而后解决赢利问题。能否生存、能否赚到钱是这类企业经营的关键,而拔苗助长、好高骛远是这类企业的天敌。
      这类企业也可以称之为“非典型企业”,其经营方式和手法很个性,完全因人而异,很难甚至不需要专业化、规范化。就像春天栽下的树,要么成活,要么很快死掉。即使是成活了,能否成材,那也还是后话。
      第二类:拥有一定市场地位
      相对稳固地解决了生存和赢利能力之后的第一类企业,会获得或快或慢的发展。其中发展较快的企业,不仅拥有稳定的营业额,而且还会拥有一定的市场地位。余下的问题就是,它们能否更进一步成为中等规模企业。
       至此,企业经营的关键是,能否获得“规模经济”——一部分企业因经营得法,随着规模的扩大,市场地位得到进一步提升,经济效益持续提高;另一部分则由于企业经营管理水平不匹配,随着规模的扩大,无论是生存能力还是赢利能力反倒受到了更大的考验。
      无论属于哪种情况,这类企业都已经属于“典型企业”,应该按照经典的经营理论去经营、去管理。而最重要的则是,必须开始寻找自己在市场中的位置(利基)。换句话说,如何实现专业化和规范化,成为转型的关键。
      这类企业中的佼佼者,如果能够建立超越同类企业的竞争优势,并且如果这种竞争优势能够达到挑战现有行业龙头的程度,那么它们就具备了成为行业龙头企业的可能。
      第三类:行业龙头
      行业龙头企业是业内的翘楚。人们往往聚焦于其竞争地位和优势,忽略其必须承担的行业、市场责任(创新并推动行业进步)。这类企业之所以会变得平庸,甚至退出竞争,问题恰恰在于无力承担行业和市场责任。
      行业龙头企业既是强有力的竞争者,同时也是行业、市场的塑造者。如果它们无力或者无心承担行业与市场领导责任、守护责任的话,它们就不可能在这个位置上存活太久。行业龙头企业必须真正代表行业最先进的生产力。
      目前中国经济相对低迷,主要原因就是行业龙头企业创新能力平庸,没有引领行业进入新的增长周期,没有给中小企业提供追随空间。
      市场永远处于演进之中,并且周期性地从量变到质变。推动量变的是全体企业,而推动质变的则应该是行业龙头企业。推动市场质变,就是塑造市场。从本质上说,只有市场塑造者,才是典型的市场营销者,其他企业,都可以归结为销售者。

为世界提供中国式生活方式

     中国企业在许多领域已经取得全球第一,但为什么中国企业大而不贵?我认为很重要的一点就是我们没有改变由西方企业赋予的产品基因。
      一个企业的崛起,只要在竞争中击败对手,并获得竞争优势和市场地位就可以实现了。而一个国家的崛起,则必须用自己的元素征服世界。因此,我们会发现每个经济强国都有国家品牌。我们到发达国家旅游,也都能感受到浓郁的异国情调。那些就是国家元素。
      美国之所以强大,一个很重要甚至决定性的因素,就是它输出的是生活方式及其支撑元素。因此,即便是像汉堡、可乐这样的垃圾食品也都会受到全球追捧。
      至高境界的营销,就是创造并推广新的生活方式。
      它的起点是强大的国际竞争力(主要是基于低成本和高质量的产品因素,我们的出口满足了这些条件)带来的规模增长;继而是通过创新建立竞争优势;最后是上升到文化层面,凸显国家元素。
      在国际市场上,所谓文化,就是国家元素。
      我们可以看看美国是怎么给世界提供新生活方式的。
      二战之后,美国推动了“文化全球化”“教育全球化”“政治全球化”“价值观全球化”“传播媒体全球化”“经济和社会管理全球化”。它在口头上大讲“文化多元”,而事实却是多元中有一元(美国元素)凌驾于他者之上,要消解他者,使其归顺于美国这一元的意图和目标。经过几十年的经营和金融资本暴增扩张,这个“我”已专属美国,连多年盟友也被扫进“他者”之中了。
       这种“全球化”以交流为借口,以垄断为手段,以友谊、援助、促进教育、支持发展、增加收入等为旗帜,遮掩了食利者的真实面目。前殖民地、半殖民地在经历100多年,甚至几百年被压迫豪夺后,急盼着财富的增加和国力的强盛,于是张开双臂欢迎它。的确,在接受了“全球化”的这些国家里,“现代文明”“绝对真理”果然扎根了、发酵了、膨胀了,但自己民族的宝贵传统、文化和生活方式在新自由主义的霓虹灯下就显得丑陋了、落后了,于是自己主动革自己的命,全盘美(国)化。
      学会并实施中华文化走出国门,使中国人的智慧及产品达到地球上一切有人居住之处,这包括两个层面的工作:一是文化层面,二是商业层面。二者相辅相成,互为表里。表层是产品及服务,深层是中国文化。
      中国政府已经在实践和平共处五项原则基础上的国与国关系,也在推动互惠互利基础上的国与国经济关系。这些都是中国提供给世界新生活方式的基础。目前唯一的短板就是用文化演绎、用产品支撑的具体中国式生活方式的设计和展现。
      当然,这项工作不是一蹴而就的。比如春节、中秋节、56个民族的民风民俗,从输出到展示;比如中国元素和国际元素的融合与演绎等。
在产品创新方面,先进(科技、创新)、独有(民族性)、有机融合(中外元素间),这些都是不可或缺的要素。
      中国经济体量太大了,没有全球化,没有自成一体的创新,这个世界装不下中国,中国也没有能力走出更远。
      就像一个中等规模的企业,你要么就踏踏实实地“趴在地上”,要么就必须努力一飞冲天。舍此,没有其他出路。
      我们有理由相信,未来中国智慧、中国白酒、中国饮食一定能够全球化,在它们的引领下,中国产品一定是最受欢迎的产品。
      但这需要一个较长的、付出巨大努力的、贡献巨大智慧的过程。(作者单位:郑州轻工业学院经济与管理学院)



本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2017年05期,转载请注明出处。


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